L’impossibile equazione: la logistica e il rifornimento dell’Operazione Barbarossa

La Germania si trovò di fronte a difficili sfide nelle infrastrutture, nelle risorse e nell’approccio per risolvere gli enormi problemi logistici che l’Operazione Barbarossa avrebbe implicato.

 

• L’operazione Barbarossa ebbe il suo tallone d’Achille nella logistica

Il Terzo Reich avrebbe dovuto essere, secondo i nazisti, l’espressione della modernizzazione, comprendente sia un rinnovamento nazionalista e spirituale che un progresso tecnico. Un elemento fondamentale di ciò era lo sposare il veicolo a motore e la sua promozione per soppiantare le ferrovie. Di conseguenza, nell’ autunno del 1939, la trascuratezza aveva portato ad un deterioramento critico delle ferrovie con meno locomotive e materiale rotabile del 1914. Tuttavia la motorizzazione non aveva colmato il vuoto nel settore dei trasporti in Germania, il che impediva il progresso economico e ostacolava il ritmo di conversione dall’infrastruttura su ferro a quella su gomma.

Alla radice vi erano inalterabili condizioni economiche che non riuscivano a far desistere la leadership nazista dalla futilità del loro scopo. Ad esempio, ci volevano fino a 1.600 camion per uguagliare la capacità di una ferrovia a doppio binario, ma i tassi di consumo del carburante, personale, parti di ricambio e manutenzione favorivano le ferrovie su distanze superiori ai 200 chilometri. In più, la Germania non produceva gomma e petrolio necessarie per la motorizzazione, mentre carbone ed acciaio erano prontamente disponibili.

Se, per la Wehrmacht, la motorizzazione offriva la premessa di un ritorno al movimento sul campo di battaglia e una soluzione all’impasse della Prima Guerra mondiale, molti ufficiali erano ancorati alla tradizionale dipendenza dalle ferrovie e mettevano in guardia contro un approccio unilaterale. Però, nonostante tali problematiche, tali riserve erano ritenute in particolare all’interno dello stato maggiore generale di Halder, questioni di secondaria importanza e alle quali non veniva permesso di contrastare il primato del comando operativo.

È altresì evidente che, con il perseguire la motorizzazione e il trascurare le ferrovie, la Germania creò una situazione dove nessuna delle infrastrutture era in grado di venire incontro alle esigenze belliche. Inoltre alla vigilia della guerra nel 1939 la parziale motorizzazione delle forze armate aveva prodotto due forze armate, ognuna governata da una propria dottrina operativa che escludeva quella dell’altra. Da un lato, come dimostrato dalla campagna di Polonia, vi erano state formazioni corazzate, motorizzate e leggere completamente a motore e, fino ad un certo grado, indipendenti dalle ferrovie. Dall’ altro, per il resto dell’esercito, il movimento e rifornimento era diviso tra l’area di piccola colonna (Kleinekolonnenraum), in cui la divisione operava, e l’area di grande trasporto (Grosstransportraum), che aveva la responsabilità di colmare il divario tra le divisioni e i terminal ferroviari da dove iniziava il trasporto su strada.

Nel caso della Kleinekolonnenraum, ogni divisione di fanteria doveva avere 942 mezzi ( escluse le motociclette), e 1200 carri ippotrainati. Nel caso della Grosstransportraum, c’erano solo tre reggimenti per i trasporti per l’intero esercito e questi in totale, ammontavano ad una miseria di 9.000 uomini e operavano 6.600 veicoli dei quali il 20% era sottoposto continuamente a manutenzione ordinaria. In totale, solo una capacità totale di 19.500 tonnellate di rifornimenti poteva essere trasportata al fronte, offrendo il più limitato rifornimento e dipendente per esso da distanze relativamente brevi. Per fare fronte a queste modeste esigenze, l’apparato logistico dell’esercito assorbì in modo ansioso veicoli e camion civili nelle proprie fila. Se nel breve termine ebbe l’effetto di aumentare la capacità, esasperò  il problema della standardizzazione nell’esercito.

Nel 1938 c’erano 100 tipi di camion, 53 tipi di auto e150 vari modelli di moto in servizio.

Il caos risultante portò al Programma Schell che cercò di uniformare la standardizzazione ma, date le limitate risorse della Germania, non poteva esserci speranza di un reale progresso prima che la campagna di Polonia fosse in corso. La congerie di veicoli in servizio fu complicata di quelli requisiti dal settore civile. Questi non erano i robusti modelli Krupp a sei ruote, con quattro ruote motrici, ma le comuni varianti con due ruote motrici, inadatte ai rigori della guerra sulle polverose e sterrate strade polacche. Come risultato, alcune unità persero fino al 50% dei veicoli, che i rimpiazzi di fabbrica, che consistevano in gran parte nei modelli a due ruote motrice, non erano in grado di compensare.

Nell’affrontare questo problema, Halder notò che l’esercito aveva 120.000 camion dei quali nessuno poteva essere tenuto da parte. C’era già una carenza di 2.668 camion (più del 2% del totale) che, assommati a quei camion fuori servizio per manutenzione o riparazione, creava un deficit di più del 4% del totale.  Quindi, l’esercito era carente di circa 5.000 camion. Persino più preoccupante era la perdita mensile di quasi 2.400 camion per incidenti o semplici guasti meccanici, con un numero di rimpiazzi mensile di appena 1.000 mezzi. Il risultato finale, come Halder ricordò, era un deterioramento della capacità operativa. Il tutto era più reso impressionante dal fatto che tale carenza peggiorava con un tasso dell’1% mensile, persino senza i ratei di ricaduta che una sostenuta campagna o le perdite in battaglia avrebbero comportato.

Quando si prendono in considerazione le grandi distanze e le scarse infrastrutture dell’Unione Sovietica, il problema della logistica, con tutte le sue inquietanti implicazioni, rimane al vertice dei problemi che venivano incontrati.

La Germania si trovò di fronte a difficili sfide nelle infrastrutture, nelle risorse e nell’approccio per risolvere gli enormi problemi logistici che l’Operazione Barbarossa avrebbe implicato. Possibili ovvi rimedi includevano aumentare la produzione di veicoli, ma, a causa della limitata disponibilità di gomma, potevano esserne prodotti solo 4.000 al mese ( per tutte le forze armate, concedendone 2.500-2.600 all’esercito). Fu considerato di requisire 16.000 camion dal settore civile, sebbene si sarebbe rivelata una soluzione a breve termine ed avrebbe lasciato l’esercito ad affrontare lo stesso dilemma sette mesi dopo.

Quindi per quanto straordinario possa sembrare, Halder intraprese un intenso programma di demotorizzazione (grosszugige Entmotorisierung) nel quale la tregua di sette mesi accordata dall’allocazione dei camion civili avrebbe potuto essere usata per ottenere un equilibrio nel rapporto perdite/rimpiazzi. Halder calcolava che, con una riduzione nel numero complessivo dei veicoli, ci si poteva attendere una diminuzione nel rateo di ricaduta, permettendo alla produzione di colmare il divario nel deficit. Di conseguenza, furono emessi ordini per implementare i necessari preparativi per l’acquisizione di più cavalli, finimenti e carri.

Ovviamente un tale piano avrebbe polarizzato la divisione tra divisioni motorizzate ed il resto dell’esercito. Tuttavia il peggio doveva ancora arrivare poiché la produzione di carri armati continuava, e la successiva decisione di Hitler di raddoppiare arbitrariamente il numero delle divisioni corazzate, ebbe come risultato che molti più camion vennero requisiti per fornire ai carri movimento e rifornimento.

Le divisioni di fanteria furono, quindi, costrette a perdere un’aliquota persino più grande di veicoli a motore, ritrovandosi a dipendere più che mai da cavalli  e carri.

Nella primavera del 1941 il salasso fu in qualche modo compensato dall’espropriazione di materiale bellico francese, che fornì alla Wehrmacht 13.000 camion e 341 treni. In aggiunta l’esercito ottenne tra i 3.000 ed i 4.000 camion dal Nord Africa francese e fu in grado di acquistarne ancora dalla Svizzera.

Il compromesso per alleviare l’immediato salasso di risorse fu un’ulteriore esasperazione del problema della standardizzazione che era cresciuto a una dismisura tale che, all’avvio di Barbarossa, vi erano circa 2.000 tipi differenti di veicoli in servizio (il solo Gruppo Armate Centro dovette immagazzinare e distribuire oltre un milione di tipi di parti di ricambio).

La complessità amministrativa inevitabilmente portò a ritardi che consumavano tempo per far tornare i veicoli in servizio. Essa complicò  la normale funzionalità delle divisioni corazzate (la 18a divisione panzer mise in campo non meno di 96 differenti tipi di trasporto personale, 111 tipi di camion e 37 tipi di moto).

 

• Il mito della maniacale efficienza tedesca

L’evidenza suggerisce che l’esercito di Hitler ad est somigliasse ad una male assortita costruzione messa insieme, non l’imponente, costruita allo scopo, ed uniformemente equipaggiata macchina da guerra spesso ritratta nella letteratura dell’immediato dopoguerra.

Un’ulteriore complicazione di primaria importanza al sistema di rifornimento motorizzato era la disponibilità di carburante.

Solo nove giorni prima dell’inizio della campagna, Georg Thomas, capo dell’ufficio armamenti e dell’economia di difesa, delineò ad Halder, in termini foschi, la totale inadeguatezza delle riserve petrolifere della Germania. Thomas dichiarò che “i rifornimenti di carburante saranno esauriti in autunno, il carburante avio si dimezzerà, la benzina normale ne rimarrà un quarto. Il diesel e l’olio combustibile saranno la metà dei livelli richiesti”.

Il Dipartimento operazioni della Wehrmacht aveva osservato le scorte di petrolio in diminuzione dall’inizio della pianificazione di Barbarossa ed aveva esercitato un po’ della sua influenza per spingere per obbiettivi economici (il bacino del Donets e la regione produttrice di petrolio di Krasnodar e Majkop – Grozny nel Caucaso). Ma Halder rifiutò di trasmettere la richiesta perché non voleva che le considerazioni economiche influenzassero la direzione operativa e si intromettessero obbiettivi estranei al compito di sconfiggere militarmente l’Unione Sovietica.

In un capovolgimento di procedura logica caratteristico dello stato maggiore generale di Halder , la fattibilità dell’operazione fu data per scontata fin dall’inizio e solo su questa base iniziò la pianificazione del suo supporto logistico.

Non è sorprendente, perciò, che nello stesso giorno – 1 agosto 1940 – in cui il maggior generale Marcks riferiva ad Halder la sua pianificata condotta dell’operazione, al quartiermastro generale – maggior generale Wagner – fu affidata la pianificazione del supporto logistico. Wagner avrebbe dovuto affrontare l’apparentemente impegnativo compito di dare alla campagna una ragionevole chance di realizzare i suoi grandi obiettivi i quali, se possibile, avevano bisogno di una breve campagna da essere vinta tra il confine tedesco e la linea Divina-Dnepr (ovvero tra il Baltico e l’Ucraina occidentale), perché il sistema di rifornimento tedesco era semplicemente incapace di sostenere adeguatamente qualcosa di più di una penetrazione di circa 500 chilometri nell’Unione Sovietica.

La conclusione è che l’esercito tedesco, dopo la sconfitta della Francia, dovette essere espanso inizialmente da 120 a 180 divisioni, ma alla vigilia di Barbarossa era arrivato a 209 divisioni. Come risultato, il trasporto a motore per le divisioni si era sia ridotto come percentuale del totale dell’anteguerra, che era stato massicciamente concentrato nelle nuove divisioni corazzate e motorizzate. Nello stesso frangente, un equivalente espansione dell’apparato logistico si era rivelata assolutamente impossibile a causa della carenza di materiali, nominalmente di camion. Però, dato che la velocità era il requisito essenziale per una rapida avanzata per annientare l’Armata Rossa nella distanza stimata, la soluzione dipendeva dal sostenere le divisioni corazzate e motorizzate Il più a est possibile con il trasporto su gomma ( che non poteva essere realizzato con le ferrovie).

Poiché il sistema dei rifornimenti di un esercito di tali dimensioni era già spinto a piena capacità senza nessuna riserva disponibile, per spingere i gruppi corazzati il più lontano possibile, anche i carri stessi furono caricati di rifornimenti. I Panzer tipo I, II e IV furono dotati di rimorchi a due ruote ognuno dei quali trasportava due serbatoi di benzina da 200 litri, mentre alcuni furono ulteriormente caricati di taniche di benzina attaccate alle torrette. Inoltre, una dotazione di munizioni doppia di quella standard fu stipata dentro i carri, rendendoli autosufficienti nelle prime fasi della campagna. Ma, a dispetto di tali improvvisazioni, era evidente che operazioni di rifornimento a distanze di chilometri al di là del confine tedesco richiesero un approccio più sostenuto che si concretizzo’ privando le divisioni di fanteria di tutti i veicoli a motore essenziali rimpiazzandoli con 15.000 Panje polacchi (carri ippotrainati).

Tale soluzione aumentò la capacità di rifornimenti della Grosstransportraum dietro i tre gruppi di armate a 15.880 tonnellate nel sud, a 25.020 nel centro, e 12.750 nel nord. Questo fu principalmente concentrato a supporto dei gruppi corazzati che dette al Gruppo Armate Centro l’unica possibilità di assicurarsi la linea Divina-Dnepr prima che una grande sosta diventasse necessaria.

Però i calcoli indicano che i camion potevano rifornire le divisioni corazzate solo di 70 tonnellate al giorno quando ne richiedevano in media 300. Per riuscire nel compito, le colonne di rifornimenti avanzavano con le divisioni panzer, le rifornivano durante la loro marcia e scaricavano il resto del loro carico ad un punto avanzato a 100 km dal confine. Mentre queste colonne di rifornimenti tornavano indietro per nuovi carichi, altre avrebbero proseguito con l’avanzata per stabilire un secondo deposito di rifornimenti a 300 km dal confine. Le divisioni corazzate avrebbero usato le proprie Kleinkolonnenraum per rifornirsi dai luoghi di scorte.

Ovviamente l’efficienza del sistema si deteriorò  con la distanza, mentre complicazioni dovute alle scarse strade (delle 850.000 miglia di strade in Unione Sovietica, solo 40.000 erano asfaltate ed adatte a tutte le condizioni atmosferiche), problemi meccanici ed azione nemica (il movimento partigiano sovietico nacque rapidamente e fu implementato dalla feroce politica dell’esercito tedesco di saccheggio, stupro, violenza indiscriminata che alienò quelle  attitudini positive esistenti verso i tedeschi come, paradossalmente, lamentò un ufficiale delle SS), indebolirono solamente la  già debole base su cui tutto il sistema poggiava.

Se l’iniziale avanzata su gomma sembrava fragile nel migliore dei casi, il fondamento concettuale per il sistema di rifornimento su ferro sarebbe stato caratterizzato da un puro pio desiderio. Esagerati da un vivace ottimismo, i calcoli fatti nella fase di pianificazione durante la primavera 1941 presupponevano il minimo richiesto per la riparazione e la funzionalità delle ferrovie nelle aree occupate e, a peggiorare le cose, la pianificazione presupponeva una cattura ampia di treni sovietici a scartamento superiore e solo danni marginali alla rete ferroviaria sovietica. La delusione generale di tale assurda aspettativa costrinse a fare un pesante affidamento sull’immediata estensione verso est delle linee a scartamento standard, mentre il deficit in locomotive e materiale rotabile avrebbe dovuto essere sopportato dalle già sovraccariche Reichsbahn.

Da un punto di vista tecnico, l’adattamento dei treni tedeschi al teatro del Fronte Orientale era molto più complesso della conversione dei binari allo scartamento standard. In teoria, convertire i binari stava in una procedura relativamente semplice di rimozione dei chiodi, spostare le rotaie e piantare nuovamente i chiodi. In pratica, tuttavia, i sovietici dovettero rivelarsi particolarmente efficaci nel danneggiare o distruggere le massicciate dei binari e piegare le rotaie, costringendo i tedeschi a portare nuovi materiali ed  impegnarsi in un processo di costruzione molto più dispendioso in termini di tempo.

A rendere le cose peggiori, la maggior parte delle locomotive sovietiche erano macchine più grandi, capaci di trasportare un carico di acqua e combustibile più grandi, che permetteva ad esse di viaggiare ad una distanza circa il doppio delle controparti tedesche. Questo lasciò un ‘assenza di posti di rifornimento per i treni tedeschi, che dovettero essere costruiti dal nulla, e spesso richiese rimesse per locomotive, officine di riparazione, fosse per le scorie, piattaforme girevoli, binari di raccordo e torri d’acqua.

In contrasto alla relativa facilità di convertire i binari, questi avrebbero richiesto personale qualificato, rare attrezzature per l’edilizia pesante e considerevoli materiali, senza menzionare tempo molto prezioso. Inoltre da uno studio superficiale dei movimenti sul campo di battaglia, la crisi imminente non fu da prima evidente, dato che i gruppi corazzati avanzavano con le proprie colonne di rifornimenti e la fanteria con la propria filiera di carri.

Le truppe ferroviarie, tuttavia, furono poste di fronte a carenze critiche sia di manodopera che di materiali, rendendo impossibile un rapida avanzata. Dipendenti dall’esercito per l’allocazione di carburante, esse soffrivano di una posizione di bassa priorità, resa peggiore dal fatto che solo un sesto delle loro formazioni erano completamente motorizzate e due terzi farcela senza veicoli. In totale, solo 1.000 veicoli erano in dotazione alle Eisenbahntruppe (per la maggior parte inferiori modelli prede di guerra francesi ed inglesi) su tutta l’estensione del Fronte Orientale.

In più le difficoltà amministrative ostacolavano la funzionalità del sistema logistico. La posizione di Wagner come quartiermastro generale dell’esercito gli dava l’autorità sulle scorte dei rifornimenti, i depositi in cui queste venivano immagazzinate e i veicoli da trasporto, ma non le ferrovie, che erano sotto il controllo del tenente generale Rudolf Gercke, il capo del settore trasporti della Wehrmacht. Gercke così lavorava  in base alle tabelle e i vincoli dell’OKW, Wagner era agli ordini dell’OKH, e gli interessi delle due organizzazioni di comando non sempre coincisero. Quindi, mentre Wagner era responsabile per l’organizzazione e la distribuzione dei rifornimenti ad ogni terminal ferroviario, aveva poco potere sulle quantità che venivano trasportate o quando sarebbero arrivate.

 

• Conclusioni

Non c’è alcun dubbio che le operazioni tedesche ad Est siano state sorrette da un lavoro  di staff irresponsabile e da una fiducia spudoratamente eccessiva.

Nel 1940-1941 la Germania era all’apice del suo travolgente successo militare e, incoraggiati dai riconoscimenti delle vittorie passate, i generali di Hitler accettarono con impazienza ogni nuovo compito. Le sfide poste dall’Operazione Barbarossa sembravano meno minacciose di quelle poste dalla definitivamente vittoriosa campagna ad ovest. La vergogna collettiva di quei generali, che avevano osato dubitare dell’invasione della Francia e dei Paesi Bassi, mise presto fine a un futuro scetticismo e confuse la linea tra un’obiezione motivata e un cinismo pessimistico. Di conseguenza, i difetti così chiaramente evidenti nella concezione della imminente campagna furono lasciati passare, a volte con una misura di riconoscimento ufficiale e di indifferenza.

Memori della costante esaltazione di Hitler del primato della volontà, indipendentemente dalle difficoltà, i generali rimasero costantemente non disturbati da rapporti problematici o negativi e concentrati semplicemente sull’implementare gli ordini in arrivo. Iniziare una così grande campagna con una così deplorevole base nella logistica e nei rifornimenti fu un chiaro sintomo di un problema più grande.

 

 

 

Autore articolo: Vincenzo Zazzeri, appassionato di storia militare romana, della Guerra Civile americana e delle due guerre mondiali.

Bibliografia: David Stahel, Operation Barbarossa and Germany’s Defeat in the East, pagg 127-138.